Опыт «сталинской артели» в наши дни
[комментирует Б. Митрофанов]   60

Образ будущего

08.09.2019 07:39

Виталий Давыдов

2390  8.9 (22)

Опыт «сталинской артели» в наши дни <br />[комментирует Б. Митрофанов]

Такова  была   система  ценностей,   которую  им  старательно  разъясняли  в геологоразведочном институте:  в любом месте чувствовать себя, точно дома. А для  этого  надо  вести  себя так,  точно ты  один  из своих.  Нет худшего падения,  чем пытаться  себя  возвысить, выделить.  Если тебе  суждено  быть вознесённым, тебя  вознесут другие. Друзья, коллеги выберут тебя лидером. Но если ты  попытаешься взять лидерство сам, без заслуженного  права на это, ты уже вычеркнут из  списков своих. А большего позора и быть  не может. Закон стаи, касты или  ещё там чего. Неважно. Все они верили и до сих  пор верят в этот закон

— Олег Куваев, «Территория»

Тема «сталинских артелей» на ресурсе периодически возникает. Однако, публикаций, касающихся деятельности действующих организаций в той или иной форме реализующих принцип «артелей» крайне мало. Тем более интересен опыт ведения деятельности в существующих в условиях российского либерализма. Об одной из таких организаций, существующей более 20 лет и пойдёт речь. Назовём её условно: «фирма»

Фирма

«Фирма» была создана в середине 90-x коллективом программистов. Стоит отметить, что в то время программирование было искусством, позволяющим делать каждый программный продукт уникальным. Это в совокупности с советским образованием и соответствующими взглядами на мир сыграло роль при формировании основного смысла её деятельности: объединения специалистов в области программирования для реализации совместных проектов. Это очень важный момент, один из основных, который позволяет устойчиво функционировать «фирме» на протяжении стольких лет. Идея объединения – ключевая, её не озвучивают, но она всегда «висит в фоне», и большинство сотрудников это понимают. На контрасте с этим особенно хорошо звучит лозунг, висящий в приёмной одной солидной организации, занимающейся разработкой программного обеспечения: «Въе....й, или уе....й».

Сотрудники преданы интересам «фирмы». К примеру, был случай, когда возникли проблемы с финансированием в одном из проектов. Год коллектив делал этот проект бесплатно (за тот период деньги так и не были выплачены).

Юридически это ЗАО. Но фактически «фирма» могла принять и другую форму организации. А также утрачен смысл передачи «фирмы» третьим лицам. Причина в том, что программные продукты существует только при поддержке программистов и их лояльности. Владение акциями «фирмы» само по себе не гарантирует поддержку от коллектива. Соответственно, развитие и поддержка программных продуктов будет под большим вопросом. В таком случае ничто не помешает коллективу организовать еще одно ЗАО.

Коллектив

Основная идея «фирмы» как сообщества программистов наложила отпечаток и на коллектив. В разные периоды времени он насчитывал 10-15 человек (при большей численности вероятность скатывания в «классическую» иерархическую структуру с «эффективными» менеджерами значительно возрастает). Ключевой момент: все заняты программированием (кроме бухгалтера). Но если необходим водитель, то его роль исполняет один из программистов; сломался сервер – генеральный директор пошёл его чинить и т. п. Здесь тоже есть подтекст, идея, которая «витает вокруг», но никем не озвучивается: «Это твоя фирма. Если можешь что-то для неё сделать – сделай!».

Возраст коллектива – от 33 лет. Поколения ЕГЭ нет. «Переварила» бы их «фирма» без проблем  или нет – сложный вопрос. Самое интересное, что сохранился и тот костяк, который «фирму» организовывал: многим из них уже за 60 лет, и они продолжают выдавать вполне хороший промышленный код.

Новые сотрудники появляются по рекомендациям знакомых, сотрудников, друзей и т.п. Соответственно процедура приёма на работу резко отличается от принятых стандартов, используемых, hr-менеджерами.

Текучки кадров практически нет. Уходят редко, чаще всего, когда хочется реализовать себя в чём-то новом, или в поисках «перспектив». Случаев, когда коллектив покидали по причине профессионального выгорания (которому программисты, кстати, сильно подвержены) ещё не было.

К слову, о понятии «профессионального выгорания». Работа под постоянным давлением «эффективных» менеджеров и в ограниченных по времени сроках, конечно же, даёт о себе знать. Это – одна из основных  причин ухода из сферы разработки ПО.

И да, «фирма»  оказалось достаточно устойчивой к «эффективным» менеджерам. Правда, пару раз они «заводились». Но со временем возникал закономерный вопрос: «Что Вы делаете? Какая от Вас польза?». И всё возвращалось на свои места. Встречались среди менеджеров и так называемые «трудоголики», которые были готовы «загнать» коллектив ради великой цели и добиться сроков выполнения проектов любой ценой. «Фирма» намекнула, что карьерный рост здесь не получится и выжимать соки из сотрудников нельзя. Намёк был понят, и менеджеры «трудоголики» ушли в перспективные места делать карьеру.

Условия работы

Здесь стоит отметить ярко выраженный антикорпоративный стиль: отсутствуют различные «гимны корпорации», «тимбилдинг» и прочие атрибуты корпоративной «шизы».


Нахождение «фирмы» не требует «модного» бизнес-центра, и аренда обходится почти в два раза дешевле. Никаких «опенспейсов». Кабинеты по 1-3 человека формируются на условиях психологической совместимости. Внутри кабинета – полная свобода, отражающая характер и потребности сотрудников для работы.  Наличие дивана, турника и «склада» компьютерных комплектующих не возбраняется. Дресс-код только в случае посещения «фирмы» представителями партнёров (о чём сотрудники заблаговременно предупреждаются, наводят порядок в кабинетах и приходят в «нормальной» одежде).

«Искусство» программирования предполагает гибкий график. Т.е. акцент сводится к тому, что работа должна быть сделана. Когда (и даже где) ее делать – это решение сотрудника. Можно, конечно, ничего не делать, или делать плохо и медленно. Но тогда сотруднику не найдётся места в новых проектах, да и оплата труда будет минимальной.

Возможность работать удалённо также является несомненным «плюсом» и позволяет учитывать личные предпочтения и психологические особенности сотрудников.

Можно участвовать во многих проектах. Но! Всегда есть условие: работа должна быть сделана. Важно найти баланс между загруженностью и личным временем. У сотрудника всегда есть выбор: либо потратить время на личные дела, либо «взять» ещё один проект. Хотя не все могут найти тот самый «баланс», что в конце концов приводит к профессиональному выгоранию.

Ложка дегтя

Описанное выше похоже на иллюстрацию из повести братьев Стругацких «Понедельник начинается в субботу». Но, к сожалению, такое бывает только в сказках, либо в фантазиях нанайских мальчиков. Несколько раз само существование «фирмы» находилось под вопросом. Можно выделить ряд негативных моментов:

  • сложности в юридических вопросах, например, в нюансах с составлением договоров и их реализацией. В практике имел место случай, когда из-за неправильно оформленного документа часть программного продукта оказалась в руках конкурентов. Правда, из-за отсутствия грамотной технической поддержки он не просуществовал у них и половины года; 
  • противостояние конкурентам на рынке. Каждый год ожидается, что основной проект окончательно заглохнет, т.к. происходит выдавливание его с рынка более крупными игроками. «Фирма» и сейчас находится под угрозой вытеснения с местного рынка;
  • периодически прекращается финансирование проектов (по различным причинам). Только 100% лояльность коллектива к «фирме» позволяет пережить эти моменты;
  • разработка в некоторых проектах контролируется «эффективными» менеджерами партнёров со всеми вытекающими последствиями.
  • из-за небольшой численности сотрудников сложно участвовать в крупных проектах и осваивать новый рынок. Приходится искать посредников и работать уже через них. Со всеми вытекающими «минусами»;
  • периодически возникают внутренние конфликты и напряжённые отношения из-за различного уровня оплаты труда и нагрузки в проектах;
  • отсутствует анализ написанного кода в некоторых проектах, местами качество некоторых продуктов страдает из-за отсутствия строгого контроля;
  • потенциальная возможность отказа руководства от принципа равноправного объединения программистов.  Такая ситуация замечательно описана в статье Андрея Школьникова «Природа и процесс неудержимого роста привилегий».

Перспективы

Опыт показывает, что устойчивость существования «фирмы» обеспечивают ряд условий:

  • руководство «фирмы» не гонится за «золотым тельцом» всеми доступными способами: происходит справедливое распределение прибыли и участия в проектах;
  • численность сотрудников – не более 15, что позволяет поддерживать коммуникацию «всех со всеми»;
  • отсутствие эффективных «менеджеров», а также философии корпоративной «шизы»;
  • условия организации труда предполагают, как, определённую свободу, так и ответственность;
  • возможность параллельного участия сотрудников в нескольких проектах одновременно;
  • стремление сохранить творческую составлявшую – искусство программирования, и не перейти в разряд «ширпотреба».
  • минимизация расходов не связанных с прямой деятельностью «фирмы» – разработкой программного обеспечения; низкая стоимость продукта/его сопровождения.
  • быстрая техническая поддержка.

Со стороны может показаться, что «фирма» находится в долгосрочном кризисе с 2008 года: прибыль почти всегда равна нулю, количество старых проектов и клиентов постоянно падает, крупные игроки постоянно пытаются вытеснить с рынка. Однако, фактически оказывается, что продукт у конкурентов может строить в 1000 раз дороже, но функционал не соответствует требованиям; что его невозможно запустить в промышленную эксплуатацию, а отклик на проблемы в службе поддержки может доходить до месяца. В таких условиях клиенты всё равно возвращаются к использованию системы «фирмы». На фоне того кризиса многие стали искать более дешёвые аналоги ПО.

Давно начавшийся процесс по формированию множества проектов (своих или сторонних), в которых участвуют сотрудники, показал свою высокую эффективность. При проблеме с одним (задержка финансирования, прекращение деятельности) сотрудники просто переключают внимание на другой и одновременно участвуют в 2-4 проектах. Это позволяет сохранить костяк «фирмы». И как показал опыт – люди это главное её богатство.

Комментарий Бориса Митрофанова

Материал интересный. Понятно, что такая организация по своей форме возможна только в описанном масштабе, и этот масштаб – близок к предельному. Дальше необходимы механизмы и процедуры встраивания во что-то большее.

Формы могут быть разными – от аутсорсинга инвалидных функций, тех же продаж, до схемы, предложенной в комменте Юрия Гриживнова, но это, собственно, не встраивание  существующего в большее, а - трансформация. Велик риск потерять структуру на переходном этапе.

Мой вывод – такие формы возможны и жизнеспособны даже в условиях не комплиментарной среды. Но над трансформацией этой среды можно работать.

Кстати, здесь напрашиваются горизонтальная кооперация таких же команд, которая позволяла бы им развёртываться под задачи, недоступные одной команде – но для этого нужна гибкая организация. Такая организация возможна среди людей советского образования и менталитета. Возможна ли она среди поколения ЕГЭ – не знаю, настораживает, что и в комментах – только про опыт коллективов, костяк которых-из старшего поколения.

Это говорит ещё и о том, что свою работу по разборке советского человека либералы делают качественно, и она им удаётся. А автору респект – такой опыт надо изучать и брать на карандаш, может пригодиться.


Оцените статью

Спасибо за обращение

Вам запрещено оценивать комментарии.
Обратитесь в администрацию.

Укажите причину