Технологии принятия коллективных решений

Целью настоящей статьи является поиск ответа на извечный вопрос – почему так сложно договориться участникам различных левых, патриотических и тому подобных сообществ и как добиться в многочисленных обсуждениях принятия эффективных решений, которые бы отвечали следующим требованиям:

• решение должно стать максимально приемлемым для всех участников обсуждения (это обязательное условие);
• оно должно удовлетворять требованию эмерджентности, то есть быть более эффективным, более «умным», чем могло бы получиться у участников дискуссии у каждого по отдельности (желательное условие).

При этом эффективным будет называть такое решение, которое будучи принятым за заданное время, ведет к поставленной цели.

Введение

Существует четыре основных способа принятия решения в группе.

1. Ответственное лицо принимает решение вовсе без обсуждения и только доводит до группы уже принятое им решение.
2. Ответственное лицо принимает решение после обсуждения.
3. Большинством голосов.
4. Единогласное соглашение.

Первые два варианта с авторитарными решениями, очевидно, для нашей темы неинтересны (хотя где-то и могут быть эффективными).

Рассмотрим третий и четвертый вариант.

Решения большинством голосов, если углубиться в детали, могут приниматься по следующей примерно процедуре:

• - формулируется одно или несколько проектов решений;
• - одно из решений принимается сначала за основу (при этом может использоваться, как вариант, мажоритарное голосование с наличием у каждого голосующего нескольких голосов);
• - обсуждаются и по той же процедуре принимаются поправки;
• - решение большинством голосов принимается в целом.

Как еще один вариант решения большинством – голосование может быть квалифицированным. Это либо требование определенного большинства голосов (более 50%), либо наделение участников разным весом их голосов (что тоже можно осуществить предварительным голосованием).

Полная процедура достаточно долга и ее часто пытаются (из самых благих, разумеется, соображений) подсократить. Вспомним нашу Думу с принятием ряда законов сразу во всех чтениях.

Перейдем к последнему способу – единогласное соглашение.

Но прежде всего сформулируем самой жизнью доказанную лемму: неорганизованное обсуждение никогда, ну никогда, не приводит к единому мнению, напротив, чем дольше идет обсуждение, тем больше расходятся мнения участников, пока сама суть дискуссии в ней не теряется.

Поэтому выработкой общего решения надо управлять. Этот процесс (не люблю иностранных слов, но тут видимо без него не обойтись) называется фасилитацией. И организует его по-хорошему специально обученное лицо – фасилитатор (разумеется, при наличии такового).

Процедуры фасилитации

Фасилитация — это набор инструментов и практик, которые позволяют эффективно организовать групповое обсуждение. Фасилитация позволяет модерировать дискуссию таким образом, чтобы ни одна идея не осталась незамеченной.

Весь процесс принятия решения закономерно разбивается обычно на следующие этапы:

• - генерация идей, это этап обычного расходящегося мышления.
• - понять позицию каждого, урегулировать конфликты (называется порой зона стонов).
• - провести группировку высказанных идей в кластеры — это мы начинаем процесс схождения мнений.
• - оценка, ранжирование и выбор для использования в конечном решении получившихся кластеров.
• - анализ вероятных последствий предполагаемых решений, принятие общего решения и плана дальнейших действий.

Кратко опишем отдельные техники (без претензий на полному описания, скорее для примера).

На этапе генерации идей могут использоваться различные модификации мозгового штурма (что это такое описывалось уже неоднократно, здесь повторять не будем). Но отметим, что модификаций мозгового штурма действительно много (метод Дельфи, синектика, метод 635, обратный мозговой штурм и так далее). Эти методы по-своему интересны и многие из них заслуживают отдельного рассмотрения.

После генерации идей и до начала их обсуждения необходимо (а это необходимо для достижения последующей приемлемости решения для всех членов команды) раскачать и подвигнуть на обсуждение молчавших участников.

Теперь пора переходить к этапу схождению мнений. Объединение высказанных предложений в группы близких по направлению мыслей или кластеры, это как правило, первый шаг в этом деле. Одним из возможных методов схождения мнений (одним из, но отнюдь не единственным) может стать метод эволюционного согласования решений (это, по сути, еще одна модификация мозгового штурма: проводится генерация идей, их оценка, модификация лучших идей и снова неоднократно циклически повторяется по тому же кругу: оценка, модификация). Причем утверждается (и доказывается математически), что метод эволюционного согласования в пределе сходится к некоему единому решению.

Еще один способ сближения позиций: использование шкалы уровней согласия. Когда вместо простого за и против вводится примерно такая градация оценок:

1. Полное одобрение
2. Одобрение с незначительными замечаниями (неидеально, но хороший вариант).
3. Одобрение с оговорками.
4. Воздержался (меня эта проблема не волнует, но я и не против).
5. Требуется дополнительное обсуждение (пока не очень понял).
6. Не одобряю, но и не буду мешать реализации (идея так себе, но лучше что-то, чем ничего).
7. Серьезно не согласен (на меня не рассчитывайте).
8. Вето (категорически против, хочу блокировать данное предложение).

Использование шкалы уровней согласия с последующим мажоритарным голосованием по всему множеству имеющихся вариантов решения позволяет лучше понять позиции друг друга и тем самым приблизиться к согласию.

Автору представляется, что для сближения позиций участников также целесообразно провести рационализацию высказанных идей.

Рациональное мышление — это разумное, целесообразное, соответствующее определенным принципам мышление. И конечно это антипод иррационального, непонятно как полученного.

Попробуем следующим образом сформулировать минимальные общие правила рационального мышления.

Правило первое. Видеть самому и явно показывать другим цель своих рассуждений.
Второе правило. Пользоваться устоявшимися, общепринятыми определениями и понятиями, а в случае необходимости их переопределить, делать это явно перед началом или в ходе соответствующего обсуждения.

Третье правило. Явно формулировать какие-то стартовые ограничения или некие аксиомы или утверждения, которые в ходе ваших рассуждений будут считаться неизменными.

Следование второму и третьему правилам в совокупности должно полностью определить некое множество правил, однозначно описывающих тот логический мир, в рамках которого вы будете делать свои утверждения.

Указанная последующая рационализация высказанных утверждений (ибо вряд ли на этапе генерации идей была использована какая-либо их рационализация), не только даст возможность другим людям понимать как именно получены те или иные ваши высказывания, но, что еще более важно, позволит рациональным образом управлять дискуссиями (модерировать их), различая критику выводов, сделанных на базе начальных условий, от критики самих этих начальных условий. И соответственно направлять ход дискуссий.

Интересный вопрос, а могут ли существовать (или существуют ли) какие-то объективные критерии, позволяющие выявлять не просто эффективные (ведущие к заданной цели), но еще и правильные (истинные!?) решения. Подробный анализ этого вопроса требует некоторого количества философских рассуждений (чем отличается действительность от реальности, какие существуют критерии истинности, как отличаются методы познания в точных и гуманитарных науках).

Приведем здесь, рискуя нарваться на критику и вопросы, почему это так, только выводы.

Ввиду того, что нас при принятии решений интересуют, как правило:

• - разовые ситуации в социуме, которые не имеют статистически значимых повторений;
• - принимая во внимание нелинейный характер явлений в социуме, которые практически невозможно логически предсказать, исходя из некоторых конкретных начальных условий, а можно только описать постфактум;
• - наши решения предполагают какие-то действия, так или иначе влияющие на последующие события, то есть меняю будущее будучи реализованными;

делаем вывод, что такие наши решения невозможно соотнести с будущей реальностью для подтверждения их истинности. Поскольку этой реальности еще нет, она еще в будущем и каждый рассматриваемый нами вариант решения будет формировать свою реальность, то есть быть по своему истинным.

Иными словами никаких критериев истинности (правильности, правоты) сравнения с реальностью непосредственно в момент принятия решения задействовать нельзя по причине принципиальной невозможности существования подобных критериев.

Какой же выход? Как все же оценить решения?

Варианты следующие.

Первый вариант оценки решения – перенести эту оценку в будущее, когда решение себя уже как-то проявит. Более того проверять решение (и модифицировать его при необходимости) надо с определенной периодичностью. Такие методики, кстати, активно используют в разнообразных agile/scrum техниках при организации работы спринтами.

Второй вариант. Можно предложить использовать при оценке решений критерий здравого смысла. Например так, как это в свое время предлагал Рене Декарт. Приведем цитату из его «Рассуждений о методе, чтобы верно направлять свой разум и отыскивать истину в науках».

«… Первое - никогда не принимать за истинное ничего, что я не признал бы таковым с очевидностью, т. е. тщательно избегать поспешности и предубеждения и включать в свои суждения только то, что представляется моему уму столь ясно и отчетливо, что никоим образом не сможет дать повод к сомнению.

Второе - делить каждую из рассматриваемых мною трудностей на столько частей, сколько потребуется, чтобы лучше их разрешить.

Третье - располагать свои мысли в определенном порядке, начиная с предметов простейших и легкопознаваемых, и восходить мало-помалу, как по ступеням, до познания наиболее сложных, допуская существование порядка даже среди тех, которые в естественном ходе вещей не предшествуют друг другу.

И последнее - делать всюду перечни настолько полные и обзоры столь всеохватывающие, чтобы быть уверенным, что ничего не пропущено»

Следование правилам Р. Декарта формализует метод здравого смысла таким образом, что он приобретает вполне рациональную природу и может тем самым стать частью как научных методик (там, где другие научные методы не работают), так и быть использован в процессе «схождения мнений» в дискуссиях.

Третий вариант оценки будущего решения. Анализ последствий планируемых решений. Один из самых простых методов такого анализа – квадрат того же Декарта. Участники совместно отвечают по каждому варианту решения на следующие 4 вопроса (углы квадрата).

Что случится если решение будет принято.

Что случится если решение НЕ будет принято.

Что НЕ случится если решение будет принято.

Что НЕ случится если решение НЕ будет принято.

Лирическое отступление. Именно в деле анализа возможных последствий еще не принятых решений может в недалеком будущем нам сильно помочь ИИ (искусственный интеллект).

Ну и последняя необходимая составная часть в принятии решения – план действий. Каждый из участников должен закончить работу по принятию общего решения с точным пониманием, что он и другие будут делать по его реализации. Нет понимания как далее действовать, нет и решения.

Некоторые иные способы принятия общих решений

Передача решения выделенной небольшой группе участников.

Передача решения сторонним экспертам.

Внутреннее консультирование (это одна из методик бирюзовых организаций). Один человек инициирует решение какого-либо вопроса, консультируется со всеми в группе, кого это касается, а потом принимает решение сам и организует его исполнение подгруппой лиц, поддержавших это решение.

О технологиях выработки общих решений немного поговорили. Обратимся теперь к вопросу: как организовать не только дискуссию, но и как организовать систему из участников дискуссии, которая сможет проявить (хотя бы потенциально) эмерджентные свойства. 

Эмерджентность решений

Эмерджентность - наличие у системы свойств, не присущих её компонентам по отдельности.

Сначала немного пояснений...

Мы живем в мире эмерджентности. Что также верно, как и то, что подавляющее большинство людей разговаривает прозой.

Примеры эмерджентности:

В технике: самолет летает, отдельные его элементы летать не могут.

В биологии: любой многоклеточный организм обладает свойствами, не являющимися суммой свойств его клеток.  Да даже Вы сами уважаемый читатель пример эмерджентности. Ваша личность – это эмерджентное свойство вашего мозга. Ее невозможно свести к работе отдельных нейронов.

В социуме: конструкторское бюро, проектная команда.

Таким образом, эмерджентность – один из фундаментальных принципов мира. Но она совершенно не гарантирована Вам в любой совместной работе.

Более того. Известен феномен группового мышления, заключающийся в том, что группа людей принимает нерациональные или неоптимальные, конформистские решения под воздействием чужого влияния или уныния от расхождения взглядов. И тогда общее решение оказывается во многих случаях не лучше, а даже хуже, примитивнее решения одной личности.

Для описания совместной деятельности еще часто используется понятие синергии – явления, когда взаимодействие элементов системы приводит к усилению ее общей деятельности. Синергия — это прежде всего объединение и сложений усилий, но объединение, происходящее таким образом, что сумма оказывается больше простой суммы слагаемых (что описывается «формулой» 1+1=3).

Примеры синергии: команда футболистов, взаимодействуя на поле, может достичь гораздо больших результатов, чем отдельные игроки или маркетинг продукта по нескольким различным каналам может органично усиливать действия в отдельных каналах его продвижения.

Порой границы между эмерджентностью и синергией отказываются размыты. Но синергия все же в первую очередь описывает совместное действие элементов, в то время как эмерджентность описывает свойства системы в целом.

И само понятие система я бы вводил именно через ее эмерджентность.

Система — это совокупность элементов и/или отношений, объединенных в той или иной мере стабильными связями, обладающая структурой и свойствами, отсутствующими у элементов и отношений ее образующих.

Есть новые системные свойства – перед нами система. Нет их – это только множество элементов, но не система.

Помимо группового мышления еще одна опасность плохой организации совестной деятельности проявляется так называемым эффектом Рингельмана (или эффектом социальной лени) — тенденцией к снижению личной продуктивности отдельных членов группы по мере роста её численности (зачем мне перенапрягаться, рядом же много других участников – они же тоже должны работать). В своем анекдотическом проявлении этот эффект описан в истории про евреев, решивших совестно наполнить водкой общий чан. Но все принесли бутылки с водой, а не водкой, в надежде, что уж одна бутылка воды целый чан с водкой испортить не сможет.

Итак, сформулируем задачу

Группа, желающая принять эмерджентное решение, должна хотя бы на время принятия такого решения стать системой или лучше сказать командой с системными свойствами.

В группе должна появиться структура, делающая ее системой, а не сообществом индивидов, способных по максимуму только на синергию усилий, но не на какие-то прорывные решения.

Для этого необходимо, но, разумеется, недостаточно:

1. Наличие у команды общей цели и единого ее понимания.
2. Обязательно наличие коллективной ответственности за результаты ее работы, индивидуальные поощрения могут быть только строго внутри группы.
3. Объединении внутри группы носителей различных взглядов. Единство взглядов нового не родит. Но статус участников (не внешний, а внутри группы) должен быть примерно одинаков, иначе возрастает риск попасть в ловушку группового мышления.
4. Наличие либо естественным образом сложившейся внутренней иерархии (что несколько противоречит требованию равного статуса участников) и/или лучше добровольно принятых внутренних правил взаимодействия с распределением ролей внутри группы. В последнем случае члены группы должны иметь (получить) навыки осуществления всех видов ролей и функций в группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых для взаимодействия в группе.
5. Обязательно наличие общих средств коммуникации между участниками.
6. Группе надо также почувствовать, что она находится в какой-либо конкурентной среде (борьбе – за ресурсы, за внимание клиента, за достижение результата раньше других). При этом она сама должна быть достаточно автономной (можно сказать суверенной).
7. Группа должна быть (стать) привлекательной для ее членов, они должны быть лояльны по отношению друг к другу.
8. Последнее, но немаловажное обстоятельство: численность. Где-то в пределах от 3 до 12 участников. Оптимум 7-8 (правило двух пицц).

Отдельный вопрос (но это уже тема для следующего раза) – как принимать решения в относительно больших сообществах, скажем сто и более участников.

Заключение

Для получения за разумное время коллективного решения, которое должно стать максимально приемлемым для всех участников обсуждения, необходимы процедуры (методики, практики) фасилитации – определенных техник управления дискуссиями.

Надеяться на панацею появления критерия правоты, работоспособного в момент принятие решения, не надо. Но решения надо анализировать на их будущие последствия и периодически длительное время к ним возвращаться с целью коррекции.

Для того, чтобы полученное решение было эмерджентным, группа, принимающая решение, должна быть по определенным вышеописанным правилам организована в команду, которая могла бы вследствие этого получить новые системные свойства.